Дела пошли в гору. Я взял еще несколько менеджеров и одного ропа. Добавил в «продуктовую линейку» строительство, с этого моменты мы не только «стеклили» готовые объекты, но и предлагали услугу строительства под ключ – «от фундамента до крыши, включая остекление». Это позволило сильно увеличить средний чек и периодически начать получать «вкусные авансы», о которых раньше и не мечтали

Роп... Да, роп скоро слился и это, как я теперь понимаю, было вполне очевидная история. За 8 лет Алюстроя мне ни разу не удалось (а пытался я много и часто) взять «с улицы крутого топа», который придет и «круто поднимет мой бизнес» за счет своих компетенций и прошлого опыта (вопрос зп при этом вообще не стоял, смотрел и общался со всеми...). Основные результаты делали «обычные люди», «с самого низа», они же и росли по карьерной лестнице. Первый менеджер/помошник станет исполнительным директором, один из монтажников станет техническим директором, второй менеджер через много лет – настоящим ропом, а мой бывший партнер по гаражу... – крутейшим начальником производства, но со второго раза...

В 2017ом мы сделали около 11 000 000р. Мы стеклили строили продавали и мерили. Это был явный рост. Я опять уперся в «количество лидов». На тот момент наша команда представляла собой – меня и двух менеджеров, один из которых «менеджер универсал», я нанимал еще людей, но так же быстро увольнял – «не срабатывались». Сейчас я понимаю, что основная проблема «несрабатывания» – не достаточный объем заявок в пересчете на каждого человека. Им просто было нечем себя занять, а я «ждал от них денег вне зависимости от иных метрик»

В этой нише, лучше всего, работал, да и работаЕТ... яндекс, а значит, НАСТАЛО время идти в новые города. НО, вот незадача, если Липецк – Воронеж – Тамбов разделяет между собой 100км, то до Тулы и Рязани уже по 300, а до Москвы и вовсе 450км. Нужно было, что-то делать

Да, первая мысль – ИДУ НА МОСКВУ! Слава Богу не пошел... Сразу... не пошел. Я понимал, что в Москве спрос явно выше чем в тех городах где работал я, плюс спрос можно оценить через yandexwordstat, но открывать там офис, нанимать людей и оплачивать «дорогие клики яндекса» я не было готов ни морально ни финансово

Было решено «открыть Тулу», а потом «привязать» к Туле - Калугу. В дальнейшем – можно было и Москву запускать, без привязки к региону, с логистикой из Тулы

Я запустил директ, просто скопировал текущие настройки для Тулы, Калуги и Москвы. Опыт копирования уже был – мы это проделывали, когда «открывали» Воронеж и Тамбов. Пошли лиды и замеры, много замеров. Убедившись, что спрос есть – я поехал открывать офис и брать руководителя филиала. Мысль была такая – «просто скопировать то, что работает». Так появился офис в Туле. Тульский филиал отвечал за Тульскую и Калужскую области, через три месяца к ним добавилась и Москва

Потребовалось 2 месяца, чтобы собрать в Туле команду, которая начала «делать вещи», ребята работали на Тульскую Калужскую и Московскую области. Почти сразу я почувствовал хороший перекос в сторону Москвы. Коллеги были не против, клиентов много, люди платят, зарплата получается. Первый рабочий день директора Тульского филала начался в 6-00 утра и закончился в 23-30, мы проехали ряд замеров (Тула, Калуга, Москва). Подобный «распорядок» был у нас нормой... Человек не слился, а даже наоборот, всем было интересно

Филиал был открыт летом 2018ого, а осенью Тула работала по объему на уровне с Липецком. То чувство когда денег стало в два раза больше – всем советую хотя бы раз испытать нечто подобное. В целом 2018ый мы закрыли на отметке 44 000 000р по году ( в 17ом было 11 000 000р ... )

Самое время поговорить про «косты», те затраты. Особенно с учетом Тулы. Это был 2018ый год. Офис в Туле выходил около 10000р/мес, мебель я не покупал вообще – забрал у арендодателя то, «что было» – мне этого хватило, люди мы не гордые. Оклад директора филала 30000 (уровень зп варьировался 40-70), оклад менеджера и инженера по 20000 (общая зп варьировалась 30-150). На директ уходило 70-170000р/мес (уже и не помню точно). Разные сервисы – около 20/мес и налоги – «по разному»... В целом экономика билась идеально, особенно с учетом того, что я «забирал Московские деньги Тульскими и Липецкими руками»

Летом 2018ого я прохожу программу МЗС. Вообще я больше любитель и ценитель БМ-ти, дальше не будете читать?)... Зря) Это была фантастическая прокачка и меня и бизнеса. Конечно, я сжог ОЧЕНЬ много денег на тесты гипотез (вы, когда-нибудь, покупали квизы... за 700к?))), НО именно это помогло мне найти многие точки роста. В конце августа 2018ого я полностью переезжаю в Москву, если быть точнее в подмосковье, г Долгопрудный. Именно здесь мы нашли «того самого» преподавателя и школу для детей (они учились по Жоховской программе)

В сентябре 2018ого открываю первый Московский офис и нанимаю руководителя филиала. Ну, вы помните, «копирую то, что работает», а именно – источник привлечения клиентов и модель управления. Наставник где же ты где...

С этого момента начнется треш... Те деньги и время, потраченные мною на тесты гипотез при прохождении МЗС-а покажутся цветочками... Каким же конченым нужно было быть, чтобы делать «именно так»...

«Москва-Север» – именно так я окрестил первый офис. Он был сформирован за пару месяцев. Процесс уже был настроен и отлажен. Я снова «ушел в заявки». Тульский филиал, который привык «работать на Москву», начал переживать, нужно было срочно усилить трафик на Москву. Я это сделал... Был найден подрядчик (из Белоруссии), который так мне настроил квизы и лид магниты, что заявки шли не реже 1 штуки в 15 минут. 1 заявка в 15 минут КАРЛ!!! Как думаете, что случилось потом? Только, что созданный филиал Москва-Север, включая руководителя и двух менеджеров отдела продаж – был СМЫТ на$#%р этим объемом заявок! Конечно, кому-то мы продавали, но процент конверсии был В ДЕСЯТКИ РАЗ НИЖЕ чем в Липецке или Туле...

Естественно Липецк в Москву не поехал... Садики, школы, быт. Таких как я... (и возможно ты, да ты, кто это читает...) оказалось не так много. Мне оставалось немного сократить лидген... (было обидно) и продолжать нанимать правильных людей, по крайней мере пытаться это делать. Благо – часть сотрудников уже нанимали мои топы (руководители в Туле и Липецке могли нанимать сотрудников самостоятельно, только на финальной стадии я согласовывал кандидатов)

В таком режиме мы закончили 2018ый. Как я уже писал выше – на отметке в 44 000 000р по году, что было в четыре раза выше чем годом ранее и да, это была большая победа. Я уже чувствовал себя «сетевиком», но, была и тревога, тревога за Москву, я видел и чувствовал эти косты... Оклад директора филиала 50к, менеджеров по 30к, офис 25к (м Окружная), думаете это «копейки»? В моей картине мира это было очень много + супер низкая конверсия в продажу и проблемы с поиском нормальных исполнителей – строителей и монтажников (вообще отдельная история)

В Марте 2019ого мы берем двух новых менеджеров в «Москва-Север». Одним из них был Сергей... Сергей был активным общительным и «из ниши». Сразу пошли результаты. В 7-00 он уже был на замерах в 23-00 скидывал КП клиентам и так почти каждый день. Выручка полетела в космос. В тот момент я почувствовал – либо все будет очень круто, либо – будет большой в№%№б. Когда я ставил план на май – Сергей был единственным, кто в него поверил и поддержал меня. И мы его выполнили. Впервые в истории компании мы пробиваем отметку 10млн в месяц! Эйфория усиливается, тревога отступает

В какой-то момент мне начинает казаться, что «мои топы ничего не делают». Всю работу делают менеджеры... И я решаю... Всех сделать руководителям проектов. С этого момента я упраздняю вертикальную систему управления. Теперь у меня есть отдельный «колл-центр» – это часть отдела продаж, которые ведут клиентов с момента получения заявки и до назначения замера и находится он в «Москва-Север». Всю остальную работу – от замера до продажи и получения денег – делают руководителя проектов. Идя была в том, чтобы окружить себя «супер руководителями, которые будут делать свою работу идеально и получать за это много», где много (по моим прикидкам) это от 200 до 500т.р.

Тк руководителей проектов было очень много, а часть денег с клиентов мы «брали деньгами» – мне было необходимо сделать систему по «сбору средств». Систему я так и не сделал, но средства собирал регулярно, либо в офисах либо на трассах... Однажды, под Истрой, я забрал у Сергея несколько «тонн» денег – было очень приятно, особенно это «распихивать туда, куда уже не влазит»...

В конце лета 2019ого команда уличила Сергея в «липовом договоре». Договор с клиентом был подписан на 1,8млн.р, а мне он передал «копию» на 1.4млн.р с соответствующим авансом. Начали копать – таких много. Есть те, которых у меня вообще нет, а они есть. Как тот Суслик, которого ты не видишь. Итог – общий убыток на сумму, чуть более 5млн.р. На тот момент это был серьезный удар по чистой прибыли, но, не смертельный. Когда умеешь хорошо покупать трафик и продавать клиентам – авансы покрывают все проблемы...

Что стало с Сергеем? Я его отпустил... У меня были разные варианты. Совсем разные. В тот момент я принял решение, что лучше я потрачу энергию в дальнейшее развитие бизнеса, чем в «поиски» пропавшего менеджера, при том, что 100% гарантии результата у меня не было ни с одним из «подрядчиков»

Примерно в это же время, я получаю предложение продать долю. Предложение сделал человек, который вел все цифры в Алюстрое (фин дир на удаленке). БДДР БДДС Баланс и прочее. Игорь видел перспективы и потенциал. Он предложил 1000000р за 30%, в итоге, через три месяца, он купил 10% за 5000000р

Я продолжал «экспансию». Мы открыли филиал в городе Ярославль, который отвечал за Ярославль Иваново Кострому (по примеру Липецк Воронеж Тамбов). Открыли Курск (Курск Орел Белгород). Открыли Нижний Новгород. На пороге были Питер и Казань

Параллельно с этим я все вернул на круги своя. Руководители проектов «канули в лету». Вновь есть менеджеры, инженеры и директора филиалов. Жизнь немного успокоилась. Какое-то время мы «просто работали». В общем и целом 2019ый мы закончили с оборотом 114 000 000руб. 114млн КАРЛ! С 11 млн в 2017 до 114 в 2019ом. Х10 за два года. Это моя история.

Продажа доли (5млн в кэш аут + сильный партнер в команду) и 100+млн по году. Мне явно было, что отпраздновать 31ого декабря. Было и над чем подумать – история с контролем (привет Сергей), проблемы с поставщиками алюминиевых конструкций (цены, сроки, желание поставщиков выполнять наши «сложные заказы»). Если первую проблему я буду решать следующие два года, то вторую – решил «победить» сразу. В начале 2020ого года я открываю собственное производство. За месяц до объявления ковида...

Вообще, я очень далекий от производства человек, но я умею находить мотивировать и организовывать тех, кто в этом хорош. Я собрал правильных людей вместе, они «подтащили с собой» тех, кто им нужен в этом процессе (хороших сборщиков и кладовщиков – достаточно сложно найти на свободном рынке) и мы начали

Сколько раз я жалел, что открыл цех? Много! Но, я понимал, что когда-нибудь... мы научимся собирать заказы без брака, отгружать констркукции без недопоставок и рано или поздно производство даст ту самую капитализацию компании, которая была мне нужна. Терпение и труд... тебя перетрут…?

В общем открылись мы, а тут ковид... Не буду рассказывать как «под ковид работалось в разных регионах нашей страны», скажу лишь так, что:

1 Работали все (кому было надо)
2 Монтажников снимали с адресов (делали документы)
3 Камеры присылали штрафы по 5000р за езду без «пропусков» (смотри пункт 2)
4 Все сотрудники ушли на удаленку (это дало мне возможность увидеть путь...)
5 Цех ни разу... не прекращал деятельность за закрытыми дверьми
6 Заявки в директе ПОДЕШЕВЕЛИ в несколько раз
7 Клиенты покупали нон-стоп

За год мы более-менее научились производить и цех перешел на новый уровень. Огромная благодарность Дмитрию, Сергею, Алексею и ВСЕМ пацанам. Не побоюсь этого слова – это было честью для меня работать с вами. Вообще, здесь можно добавить МНОГО ДРУГИХ имен, но это уже будет в полной книге

Потихоньку начали считать новую «экономику». Это было круто. Спустя год я увидел, что цех это не просто геморрой, но еще и доход. Схема была такая – цех продавал отделу продаж, а отдел продаж продавал конечникам. Мы имели две наценки и мне это нравилось. Было ли у нас дорого? Нет! Цена всегда была средней по рынку. Мы никогда не продавали дешево, но и не были самыми дорогими. Мы умели привлекать клиентов и хорошо продавали

Парни мы активные. Одним лишь открытием цеха, во время ковида, я не ограничился. Мы создали упаковали описали и запустили в продажу франшизу! Я всегда стремился привлекать и продавать, а производство и монтажи было «не мое». Уходя во франшизу я планировал создать учебный центр, набрать сотню партнеров и жить на роялти, но кое чего я не учел, вернее не просчитал

Достаточно быстро мы получили двух партнеров в Питере, одного в Краснодаре, двоих в Новосибирске и даже одного в Москве. В рамках франшизы мы открывали филиал руками партнера и он же был там «руководителем филиала». Я продолжил тему «копирования того, что работает». Быстрый запуск лидгена, комплексное обучение партнера и вперед. Это сработало. У людей начались продажи. Одного я не учел. «Объем заявок». Мне были нужны города милионники, либо города, находящиеся рядом, которые можно соединить по принципу Липецк-Воронеж-Тамбов. Таких, в России, оказалось сильно меньше ста. Вторая проблема – доходность с одного партнера. Не сложно посчитать, что «свой филиал» даст доход в 5-10 раз выше, чем франчайзи, учитывая адекватный размер роялти. Тк таких «франчайзи» физически не было достаточного количества – идея с франшизой быстро сошла на нет. Здесь, один из отзывов франчайзи https://www.youtube.com/watch?v=wwlLJsJpHgw

В какой-то момент я попал в очередной кассовый разрыв. Кассовики были и раньше, но в этот раз, почему-то... я подошел к нему более осознанно. Чистая прибыль на момент 2019-2020 была в районе 5%. Мы много и «дорого» продаем, имеем собственное производство и «двойную наценку», «оптимизируем» налоги, а чистая прибыль 5,5%!

Несколько месяцев я «считал». И ничего у меня «не считалось». Все и всё было важно, ничего нельзя было убрать/уволить/отказаться. Знакомо? Грязная маржа была, а чистой прибыли не было... «Деньги есть, а денег нет». Это был самый тяжелый период в моей жизни. Я зашел в тупик. «Точка безубыточности» росла, желание «расти» падало

В один момент я понял – филиалы, люди которые там работают – это все максимально дорого и абсолютно не эффективно. Каждый новый филиал как «новый бизнес» – нужно с нуля обучить и поставить на контроль. Зачем это все, если можно иметь управляющую компанию, где будут все основные отделы – маркетинг, продажи, архитектура и прочие работать под присмотров опытных топов. Эти отделы будут на удаленке, либо, рядом с собственником, в его городе (если хочешь оффлайн), а внутри регионов будут только выездные специалисты по принципу хоум-оффис (например инженер-замерщик). В крупных городах (типа Москвы) – можно добавить мини шоурум, где замерщик может встретить заказчика и показать крупноразмерные образцы

Только представьте. У вас есть отдел продаж, под присмотром опытного ропа или старшего менеджера, который может принимать заявки с любого города. Достаточно немного «подкрутить скрипт» и вперед! Работаете в Краснодаре? 24 часа «настроек» и вы уже работаете в Краснодаре, Москве, Новосибирске... Астане...! Осталось только решить процесс «выполнения обязательств» – еще две-три недели и процесс организован!

Осенью 2020ого полилась кровь... Хочется сказать «ничего личного», но не могу. Я закрыл много много филиалов вместе с теми, кто там находился. Это было долго сложно больно и дорого. Каждый подобный абзац можно и нужно расписать на десяток страницу, и вы не сможете от них оторваться, но, это удел книги

2020ый мы закрыли с отметкой 110000000р, собственным производством и верой в светлое будущее с помощью новой бизнес системы

Перестройка произошла. Штат уменьшился в семь раз. Цех работал. Остались «самые самые». Особенностью 2021ого стали рекламации. Рекламации явились расплатой за «кратный рост прошлых периодов». Мы меньше продавали и больше тратили на исправление косяков. Зарплату приходилось ждать. И они... ждали, но не все, кое-кто, все же ушел. Спасали «заемные деньги» и «хорошие кредиторы»

По итогу 2021ого мы сделали около 70000000р, полностью перестроили бизнес модель, починили все рекламации (никто не забыт, ничто не забыто), вышли на плановые показатели рентабельности

Лидген набирал обороты, отдел продаж обучился, возвращались сотрудники, кто ушел в 2021 из-за задержек по зп. Появилось несколько мощных инженеров в Москве. Все привыкли к новым реалиям. Люди научились работать по регламентам. Все понимали, что они делают, когда и зачем. Цех радовал организацией и качеством работы. Я полностью «выделил» зама как исполнительного директора

В какой-то момент я понял, что «я не нужен». В моих обязанностях осталось – писать смс о приходе дс в общий чат и забирать особо крупные поступления в полях, решать «особые ситуации». Это была фантастика. Тот самый случай, когда можно работать по несколько часов в неделю за 17% от выручки!

2022ой мы закончили на отметке 107 000 000р с РЕНТАБЕЛЬНОСТЬЮ 17,5%
это было НЕЧТО, «все было не зря», но, как оказалось «у всего есть своя цена»

Параллельно я принял решение о продаже компании. Как я говорил ранее - монтажи и стройка это “не мое”. Мне был нужен “красивый финал”. В данном случае - красивый финал это топовые показатели в 2022г за все время Алюстроя

Летом 2022ого я встретился с потенциальным покупателем. Характерно то, что человек пришел со свободного рынка, через переговоры и лендинги. Без каких-либо знакомых и связей

В августе 2022г мы, семьей, летали на Байкал. По возвращении у меня случился сильнейший приступ. Были обнаружены камни в желчном (более 2см), учитывая, что весной 2021 – желчный был «чистым». Основная причина – нервное напряжение. С сентября я сильно заболел и полностью вышел из операционки с передачей управления топам

Пол года я пытался «убрать» камни, но, не вышло, в марте 2023 была операция. Этот период запомнился как период «постоянной физической боли»

Через несколько месяцев после операции компания была продана. Так совпало. Документы подписаны, деньги получены, все довольны